中普咨詢根據多年實施精益生產培訓的經驗，我們發現，很多公司，在導入精益生產的時候，僅僅只學會了豐田公司的幾個工具，甚至連工具也是照貓畫虎。“盡管有那么多關于豐田模式的書籍，降低成本、看板生產、共贏等可能都是豐田模式的內容，但豐田公司內部并不是提倡用數字和條條框框進行管理的”。

　　其實我們理解精益生產，千萬不要局限于那幾個工具，就精益生產本身來說，重要的是一種系統思想，其實那些工具只是為了解決系統里面的一些問題而產生的。那么工具就可以推陳出新，可以變化。

　　現在很多日本公司在實施精益生產時，開始意識到，在中國，包括在日本，從5S做起是對的。但他們一直先集中前面兩個S的實施，只有整理，整頓實施好了，后面的才能順利，否則就很難。

　　當5S做好后，或者比較好的公司，可以同時實施一些其他功能，JIT的單間流是很多公司實施的一個重點，將單件定義好后，獨立工作區的建立，可以立竿見影地減少半成品庫存。

　　這只是我們公司內部的一些行動，所有基礎的基礎，就要有好的品質支撐，所以持續不斷的品質改善活動就是必須的。因為你后面的供應鏈以及市場為起點的JIT，都需要良好的品質環境。

　　我們還需要注意一個問題，就是節拍時間的設定。因為這也影響到以后的供應鏈系統。

　　當我們工廠的這些基礎都作的不錯后，我們需要考慮整個lead time，注意，這里不是cycle time,而是lead time.這兩個概念有著本質的區別。

　　我們的交貨期解決的是lead time。我們需要整合供應商，需要節拍平衡。我們的戰略就開始建立在這個供應鏈基礎上，因為整個系統的成本降低和系統質量的提高將大大提高公司競爭力。這就是為什么豐田社長張富士夫在2004年3月期的福布斯上接受參訪時，說他們將在全球供應鏈實施精益生產，削減三分之一的運營成本，大家如果留意，2004年年底，豐田并在中國發起了汽車價格大戰，確切地說，是2004年12月31日凌晨12點，豐田宣布中國的產品大幅降價，這直接引起了2005年中國的汽車大戰，結果是上海大眾被打擊的不堪負重。

　　所有這些，都是完善了企業內部的系統，建立起戰略供應鏈后形成的結果。在供應鏈上，需要保證：

　　1.供應商的品質穩定且不斷改善;

　　2.整個供應鏈的節拍均衡;

　　3.不斷縮短Lead time;

　　4.持續降低系統成本。

　　在lead time這個環節，需要有很好物流配送系統，豐田在很多年前就開始建立他們的物流系統，建立了W型撿貨模型，而后的挑貨管理方法則使其整個交貨期大大縮短，這中間，他在企業內部，一直采用水蜘蛛的功能。

　　當然，系統的起點還是市場，所以當接受到市場訂單后，你的交貨期情況將直接影響到你是按單生產呢，還是安全庫存生產。當你的交貨期能力滿足了系統運作后，你的競爭優勢才算建立起來了。

　　上面的文章是我今天早上看到的，很好分享給大家，轉載請標明出處!