摘要：眾多公司把精益生產顧問公司當作可以清除花費的次序，即一種付諸實施的方式論，它們遺漏了豐田生產體系的實質。
豐田生產體系旨在有意開展慘重依靠職工的薄弱體系。如果沒有工作主動且本領很強的職工嚴謹地解決難題，精益生產顧問公司體系就會失敗，何種策劃也無法挽回它。如果管理水平和勞動力水平不高，又欠缺體系中的堅信，那么這個體系就會變得危險而充滿壓力。
在把精益生產顧問公司當作是道具的前提下，精益生產的調配過程被錯誤地當作是一種次序，目標被典型地量化為美元。我們如何才能清除花費和變量從而減少單位生產成本呢？改善的對象可以是勞動力、庫存或者質量難題，這些都被轉化為節省下來的美元。這些數字累積至公司級，以說明這個次序的總體投資回報率。這一次序由受過培訓的、負責調配方式的黑帶行家操作。高層管理者將擔當委托給這些黑帶行家。許多公司都報告了通過運用精益生產獲得顯著的成本節約。
在我們訪問的公司中，精益生產顧問公司在工作場所實際實施的做法常常只停留在表面上。解決難題和清除花費只是個別情況，公司仍然是薄弱的。而且，崗位上的職工也沒有努力完善自身，結果，新的次序往往又被舊的套路同化了。
豐田的方式更具廣泛性和整體性。它始于這樣一種哲學轉想，即公司的強大是基于經營方式的改善和對職工的尊重。衡量成功的標準是多維的，反映著公司而不是具體項目的成功。精益生產咨詢培訓導師分享：豐田的東方式用人之道。
精益生產顧問公司改善并不僅僅是把焦點放在大型項目上，眾多是車間工人進行的小型改善，所以改善貫穿于流程和結果中。隨著時間的推移，確認和解決難題本領的持續改善會令公司得到強化，它也就成為了學習型組織。
我們必須再度強調豐田是由職工組成的，每個職工都有很大的差異，即使是同一個人，隨著時間的改變也會變得不同。因此，并不是每天每個職工的每個行為都是對豐田文化轉想的支持。豐田突出的是精確、誠實地確認難題，并非常精確地解決它們的本領。
豐田提供了一個真實的成功的學習型組織的案例。無論對于公司的所有者，還是團隊職工來說，它都是成功的。它始于這樣的一個假設，即職工是最重要的資源，需要接受培訓、開展和挑戰。人力資源部門是公司中能夠施展最明顯、最重要功能的部門之一。因為人力是不能被復制的唯一競爭力資源。
